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Cómo generar sentido de urgencia en un equipo

Estaba mirando twitter el otro día y me encontré una cita de un tal “Michael D.Hill”, indicando que había escrito uno de esos famosos hilos de twitter que tan de moda están (si no os habéis enterado del hilo de Manuel Bartual es que vivís debajo de una roca en el mundillo digital). En el primer tuit del hilo, Michael nos da a entender que pretende responder una pregunta que le hacen muy a menudo: ¿cómo crear un sentido de la urgencia en los equipos?

Esta pregunta me parece sumamente interesante, porque es prácticamente el objetivo número uno de los gestores de equipos, el conseguir que estos equipos se lancen hacia los objetivos de la organización como si les fuera la vida en ello… lo que una amiga mía denomina “rasmia”.

Es como el santo grial de una organización, el ver como un equipo se desvive por sacar adelante un desarrollo, sin necesidad de azotarles con un látigo (de manera metafórica al menos). Y lo que ya es la repanocha, que este sentido de la urgencia nazca del propio equipo sin que nadie les apremie, de forma completamente espontánea.

Volviendo al hilo de twitter, Michael responde lo siguiente (me tomo la libertad de traducirlo del inglés):

“Estudia la idea de RAMPS, encuentra el elemento que falta o que está agotado y muévete para restaurarlo. Y amigo, no esperes poder hacerlo utilizando palabras.”

Yo también me quedé un poco confundido al principio, pero seguí leyendo el hilo y vi que explicaba lo que es RAMPS, un acrónimo que se compone de: Ritmo, Autonomía, Maestría, Propósito y Seguridad, los cinco factores de motivación que Michael cree que hay que equilibrar para lograr ese sentido de la urgencia que buscamos. Os explico por encima la definición de estos cinco factores según él:

  • Ritmo, son los periodos de tensión que conllevan las fechas de entrega, es el vaivén de energía e intensidad.
  • Autonomía, es la sensación de estar en control de la propia situación, una especie de libertad de acción dentro de unos límites amplios.
  • Maestría va sobre el crecimiento, la idea de que una persona tiene en mente un mejor yo al que quiere aproximarse. La maestría es esta sensación de acercamiento.
  • Propósito es la sensación de pertenecer a un movimiento o actividad, que se es más que una persona en la oscuridad, es un objetivo compartido.
  • Seguridad es la creencia de que se nos permite ser diferentes, cuestionar cualquier cosa sin temor a represalias, incluso estar equivocados.

 

El punto de vista del autor es que estos factores de motivación son como una especie de reguladores que se encuentran entre 0 y 10. Normalmente los gestores que preguntan sobre esto, tienen el propósito en un valor muy alto, 9 o 10 y el resto en valores muy bajos, incluso dándose el caso de tener un 0. Esto normalmente significa que el gestor está tirándose de los pelos, y que por eso recurre a alguien externo para resolver esa pregunta.

En cuanto a mi opinión, creo que Michael ha dado en el clavo en cuanto a su análisis, y como él bien dice: esto no se arregla con palabras. He visto muchos equipos que tenían un propósito muy claro, establecido desde arriba, pero que les faltaban el resto de factores de motivación y que por ello no había ningún tipo de urgencia, o al menos no una urgencia REAL, sino más bien una urgencia de cara a la galería, ese tipo de urgencia que solamente se ve cuando está el jefe presente, pero que desaparece una vez el jefe desaparece, y que no es realmente efectiva, porque no es lo mismo el aparentar que estás ocupado a estar realmente ocupado.

Además, Michael nos explica que es lo que pasa cuando falta uno de los elementos:

  • Si a un equipo le falta seguridad, le faltan ideas, porque arriesgarse a experimentar con ideas nuevas da miedo. Las ideas son la unidad fundamental de progreso en el software.
  • Si a los miembros de un equipo les falta propósito, no tienen hacia dónde ir. No pertenecen a algo mayor, por lo que no hacen un esfuerzo extra para ir en esa dirección.
  • A los miembros de un equipo que les falta maestría son como drones, sus logros se han estancado, no tienen ninguna posibilidad de progresar dentro de ese equipo.
  • A los miembros de un equipo que no tienen autonomía les falta la libertad para empeorar las cosas, pero también les falta la libertad para mejorarlas.
  • Y a los equipos que no tienen ritmo, están exhaustos por el esfuerzo non-stop, o aburridos de la conservación de esfuerzo, ninguna de las dos funciona bien a largo plazo.

 

Michael nos dice que cuando a un equipo le “falta un sentido de la urgencia” es porque tiene déficits en todo menos en propósito, y el propósito se apoya en el resto de factores, que están altamente entrelazados, soportando y construyéndose entre ellos. Darle demasiada importancia al propósito hasta llegar a la exclusión del resto de factores es un fallo muy típico, y normalmente uno fatal.

Yo he visto como se le daba tanta importancia al propósito que se lanzaba por la borda todo lo demás. Una práctica muy habitual en España es adelantar una fecha de forma que ya no se dispone del tiempo necesario para hacer un desarrollo llamándolo un “reto” o un “desafío” y el equipo no tiene capacidad de negociar esta fecha, por lo que te cargas todos los factores a la vez. Te cargas la autonomía, porque el equipo no puede estimar su propio trabajo y no van a tener tiempo para la mejora, lo que influye en la maestría, porque… ¿como vas a dedicar tiempo a hacer algo nuevo cuando tienes una entrega inamovible?. Te cargas el ritmo, porque ya no hay sprints o un ritmo mantenible, si no un “sálvese quien pueda y a ver que sale el día de entrega”, y te cargas la seguridad, porque no hay espacio para cuestionar si esa fecha es o no negociable. Y luego se preguntan porque los equipos no responden con una fe ciega y absoluta.

De estos ejemplos tengo unos cuantos, pero prefiero conocer los vuestros, ya sean positivos o negativos, si queréis compartirlos dejadnos un comentario o escribidnos al twitter de @233gradosdeti. ¡Muchas gracias!

Pau Mugarra Llopis

Pau Mugarra Llopis

Ingeniero Superior en Informática y Scrum Master.
Actualmente forma parte de 233 Grados de TI, donde se dedica profesionalmente a mentoring ágil, Calidad Software, Lean Change Management y Testing Ágil, participa en proyectos relacionados con la implantación de metodologías ágiles para importantes organizaciones, así como ayudando, con la difusión de buenas prácticas en las organizaciones para mejorar en eficiencia, productividad, calidad en tiempo y con felicidad.

En lo que se refiere a la comunidad de 233 ha participado en el blog de www.javiergarzas.com y ha participa en la organización de “Jornada Peopleware Agile Management”.

http://es.linkedin.com/in/paumugarra
Pau Mugarra Llopis

9 Respuestas to “Cómo generar sentido de urgencia en un equipo”

  1. arturo dice:

    que pena que para muchos todo esto se traduzca en que como siempre están metiendo prisa es que son buenos jefes

  2. @jcesarperez dice:

    Yo tengo otra teoría:
    Todo el mundo empieza teniendo sentido de urgencia. Igual que todo el mundo empieza motivado. Excepciones a parte.
    El problema viene cuando todo es urgente o muy urgente. Entonces la palabra urgencia deja de tener significado.
    Más aun cuando te dejas al alma (y las horas) en supuestas tareas super mega urgentes del copón que luego tardan días en ponerse en Producción, y no pasa nada, o que luego ni se usan.

  3. Alberto dice:

    Hola,
    magnifico este post, y coincido plenamente en los últimos párrafos.

    Gracias Pau

  4. Raphael Muñoz dice:

    Excelente articulo, gracias.
    Pero, como esto no se arregla con palabras. Como se arregla?
    Como atacamos cada uno de los factores?
    Seguro una receta no hay, pero tal vez vale la pena hacer un plan, una serie de técnicas?, no se, que propones?

    • Pau Mugarra Llopis dice:

      Hola Raphael,

      Me gustaría haber puesto algún plan de acción para atacar los factores, pero el post se me estaba haciendo especialmente largo y tenía que cortar.

      Alomejor en un futuro escribo un post para atacar estos factores, pero te dejo por aquí algunas ideas sin desarrollar, por si quieres investigar.

      Para mejorar el ritmo, una de las opciones es empezar a utilizar sprints, lo más habitual son sprints de 2 semanas, así te aseguras que el equipo tiene que tener algo completado cada dos semanas.

      Para mejorar la autonomía, necesitas delegar en el equipo, en Scrum al equipo se le dice QUÉ tiene que hacer, pero no el CÓMO. Esto da libertad al equipo para tomar decisiones.

      Para mejorar la maestría hay que dejar que las personas hagan cosas en las que aún no tienen experiencia, seguramente haciéndolas peor que otro compañero que sepa más sobre ese tema, pero ganando en motivación.

      Para mejorar el propósito, hay que darle un objetivo claro al equipo.

      Y por último, para mejorar la seguridad, hay que darle a los equipos espacios en los que puedan expresarse libremente, sin temor a repercusiones.

      No es un plan muy detallado, pero espero que te sirva.

      • Raphael Muñoz dice:

        Mil gracias. Es exactamente lo que necesitaba…

        Me encantó la forma practica de tu post.

        Estamos luchando por contagiar la idea de agile, pero en la organizacion nos chocamos con el cronograma, con el Project que te dice que el ritmo es constante y agobiador, y el PM que te dice que el propósito es cumplir el cronograma.

        Necesitamos argumentos como los tuyos para reforzar esta lucha.

        Gracias de nuevo.

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