No sé con que periodicidad será pero quiero ir publicando, de vez en cuando, una serie de post que he llamado «Lean de Guerrilla», es decir, Lean entendible y usable en el día a día, y alejado de definiciones complejas y cosas difíciles de entender y aplicar.
De Lean hemos hablado en algún que otro post, aunque le he dedicado más post a uno de sus «primos» cercanos, la agilidad (aunque ya sabes que agilidad y lean no son exactamente lo mismo, aunque se parezcan).
Hay muchas ideas clave e importantes en Lean, pero, sin duda, entre ellas destaca la idea del aporte valor y la eliminación de desperdicios (que es lo que no aporta valor y podría eliminarse, como aquello que vimos en que el valor y el desperdicio guíe tus acciones de mejora)
El recomendable This is Lean
(y en muchos otros libros, pero este es bastante de «guerrilla»), nos recuerda las tres grandes fuentes de ineficiencias en procesos, a la hora de trabajar, etc.:
– Los grandes tiempos desde que entra una tarea hasta que se termina
– Trabajar en muchas cosas a la vez
– Volver a trabajar sobre una tarea en la que ya habíamos empezado a trabajar
Hoy quiero centrarme en el primero de los anteriores, el desperdicio que conllevan los grandes tiempos para cerrar tareas, eso de tener cosas abiertas durante mucho tiempo, peticiones de clientes, incidencias que se abrieron pero no se cerraron, items en un backlog e incluso aplica a correos electrónicos que están ahí esperando en la bandeja de entrada. Y como ello genera en cadena desperdicios y el llamado «trabajo superfluo».
Tiempos de espera innecesarios generan necesidades innecesarias
El problema de los tiempos de espera innecesarios, aquellos que podían haberse eliminado, es que generan nuevas necesidades (innecesarias de haber resuelto una tarea, incidencia, item, etc., mucho antes).
No cubrir en tiempo una necesidad, típicamente, la de un cliente (ponte el ejemplo de una incidencia que nos manda un cliente), genera nuevos tipos de necesidades, como si fuera una reacción en cadena, van a apareciendo nuevas necesidades secundarias. Y esas necesidades secundarias consumen recursos sin crear valor real. Aparece entonces el llamado «trabajo superfluo», trabajo que se hace para esas necesidades secundarias que han aparecido.
El trabajo superfluo
Si no resolvemos la incidencia de un cliente cuando nos llama, es probable que, tiempo después, tengamos que llamarle para que nos de detalles, o que él nos vuelva a llamar enfadado, o que llame al jefe para protestar, que tengamos que volver a refrescar el tema, etc., todo eso son nuevas necesidades que han aparecido y que generan el llamado «trabajo superfluo», que sería inexistente si hubiésemos resuelto la incidencia a la primera y que es mayor cuanto más tiempo pasa desde que se inició una tarea hasta que se resuelve.
El trabajo superfluo es un desperdicio de los complicados… porque aparenta añadir valor pero, realmente, es desperdicio.
El trabajo superfluo aparenta ser valor (sin serlo) porque nos lleva a estar muy ocupados, pero ello no implica que necesariamente estemos creando valor (ponte el ejemplo de una crisis porque un cliente se ha quejado y lo ha escalado).
Pensar que somos eficientes porque estamos ocupados no es necesariamente cierto.
El trabajo superfluo viene, normalmente, de un proceso ineficiente o de fallos en el proceso. Los desperdicios generan trabajo superfluo, necesidades secundarias. Y el trabajo superfluo se disfraza de trabajo eficiente pero no lo es (similar al caso de horas en la oficina vs ideas y conocimiento aportado).
Las largas esperas sobre cargan el uso de los recursos y generan necesidades secundarias que, esto es importante, no existirían si no hubiese habido tiempos de espera innecesarios.
Las esperas son una fuente de ineficiencia que genera numerosos problemas.
La pista para eliminar trabajo superfluo
Como pista, cada decisión que tomemos y que acorte el tiempo desde que hay que hacer algo hasta que se resuelve elimina el desperdicio del trabajo superfluo y sus efectos en cadena. Si bien, como quizá veamos en otro post, el tiempo de resolución no es la única fuente para generar trabajo superfluo, hay otras dos importantes maneras de reducirlo: reducir el número de cosas en las que estamos trabajando a la vez y evitar volver a trabajar en algo en lo que ya se había trabajado.
Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.
También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.
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Hola Javier,
Un artículo muy interesante y que da que pensar. Espero que publiques más sobre este tema.
Un saludo