Good to great: qué tienen las empresas que salen de la media para ser las mejores

Prácticamente, siempre que hago un post sobre un libro, te diría que “este te lo tienes que leer”, obvio, sino no haría ese post, y en este caso te voy a decir lo mismo, este te lo tienes que leer: Good to Great : Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.
Realmente el “Good to Great” es un “clásico”, es un libro escrito por Jim Collins, publicado en 2001, y que trata sobre qué se repite en aquellas empresas que pasan de estar en la media a convertirse en grandes empresas (no en tamaño sino en excelencia, liderazgo, etc.).
Pero, además de esas pautas, lo que hace este libro especial es la investigación previa que se hizo para encontrar esas buenas prácticas. Aquí, en este caso, estamos hablando de un libro que es el resultado de una investigación de cinco años de trabajo.
Lo que te voy a dejar a continuación son las 7 pautas que se repetían en las empresas estudiadas (los datos, empresas, etc., los puedes ver en el libro). Y esto es sólo un muy personal resumen, con algunas traducciones propias, no literales, para que se entienda mejor. Lee lo siguiente y si te parece interesante leete el libro.
Antes, te advierto, que mucho te va a sonar de otras conversaciones que hayamos tenido…

1 – Liderazgo nivel 5

Las empresas que salen de la media tenían líderes con ambición… y humildad, líderes que dejan el ego en pro de los objetivos del grupo, que piensan en “nosotros”, no en “yo” (lo cual me recordó a las al liderazgo tribal y las tribus nivel 4 y 5 vs la nivel 3).

2 – Primero “quién” y luego “qué”

Para la mayoría de las empresas, «qué hacer» a menudo se considera más importante que «quién lo hace». Es muy común que las grandes empresas traten a los empleados como piezas, «recursos» llaman algunos. Y este segundo patrón habla de primero rodearse de la gente adecuada y luego poner los objetivos, no al revés.
Contratar a las personas lleva por el camino del éxito, contratar a la gente equivocada… lleva por el mal camino.

3 – Enfrentarse con la dura realidad

Que es la capacidad de hacer frente a la realidad, conocerla, no esquivarla, no vivir en cosas irreales. Y aquí conviene precisar, que suele haber más realidad en la gente que en el trabajo de día a día que en los altos niveles jerárquicos.

4 – Una clara estrategia

Que, para que quede claro, se puede sintetizar en ver si la empresa o grupo tiene interiorizada la respuesta a estas tres preguntas:
– ¿En qué podemos ser los mejores del mundo?
– ¿Qué impulsa nuestro motor económico?
– ¿Dónde está nuestra pasión?
Y resueltas las preguntas se convierten en un concepto único, claro y simple.

5 – Cultura de disciplina

Cuando las organizaciones empiezan a crecer, la reacción más común es poner la empresa bajo control… mediante la creación de burocracia, jerarquías, procesos, contratando gente que los haga cumplir, etc.  Y eso hace perder el espíritu inicial, la innovación, la flexibilidad.
En las empresas que se salen de la media se encontró un patrón que permitió a esas empresas ya con éxito mantener esa energía intacta y a la vez crecer: libertad para la gente, que implica y denota confianza, y que conlleva a cada persona a tener una gran responsabilidad.
Y de ahí que la gente de esos equipos era de confianza y responsable. Por esto, el concepto de disciplina aquí tiene que ver más con “auto-disciplina”. La clave, de nuevo, tener gente buena, la burocracia es… para los no tan buenos.
Te suena a auto-organización…?

6 – Aceleradores tecnológicos

Las grandes empresas se dieron cuenta de que no toda la tecnología es útil y que la tecnología es más de una ayuda que un motor esencial. La tecnología debe estar siempre dirigida por la estrategia. La tecnología puede acelerar, no impulsar. La tecnología ayuda, pero por si sola… no te convierte en grande.

7 – Constancia

Las cosas, el éxito, no ocurre de la noche a la mañana. Paciencia y constancia. Hay que “girar la rueda” de manera constante, hasta que coge inercia y, de repente… el motor arranca.

jgarzas

Ph.D. en informática, Postdoctorado en la Carnegie Mellon (EE.UU) e Ingeniero en Informática.

Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.

También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.

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