Es posible que los equipos fluidos (algo que estamos trabajando mucho en estos tiempos y que resaltan mucho modelos como unFix), aquellos con una membresía o pertenencia no estable, nunca alcancen el mismo nivel que los estables en lo que refiere a sinergia entre sus miembros y alto rendimiento, pero a veces, y en estos tiempos cada vez más, la situación los hace inevitables, por ello, mejor, aprende sobre ellos, sus tipos y gestiona este tema.
No es la primera vez que hablamos de ello (Los equipos Ágiles ESTABLES… ¿empiezan a ser VIEJUNO). Y hoy vamos a analizar al menos 7 razones para tener equipos fluidos.
1. Se necesitan ciertas habilidades en diferentes lugares
Decidimos potenciar equipos fluidos porque en otros equipos, en momentos puntuales… se necesitan habilidades muy específicas, que nos llevan a introducir temporalmente miembros en momentos concretos.
Porque mantener personas con habilidades muy específicas sin tarea constante resulta demasiado costoso. Y tener cierto tipo de perfiles en todos los equipos, sin necesidad de ellos todo el tiempo… es prohibitivo.
2. Planificaciones y calendarios flexibles
Las tripulaciones (¿crews?) aéreas y los equipos médicos, en unidades quirúrgicas, a menudo se organizan como equipos flexibles.
En contraste con los equipos con miembros fijos, los equipos fluidos aprovechan de manera más eficiente las habilidades compartidas entre profesionales y se adaptan mejor a la necesidad de ajustar horarios para satisfacer necesidades.
3. Desarrollo profesional y diseminar conocimiento
Una rotación frecuente ofrece oportunidades de desarrollo profesional a la gente, conocer otros campos, otra gente.
Y lograr la concienciación de ciertas personas frente a otras áreas de trabajo: es recomendable hacer rotaciones para pasar un tiempo en soporte y así ampliar la empatía y el entendimiento de lo que se cuece en, por ejemplo, un área tan cercana al cliente como es esta.
4. Reducir comportamientos Oscuros
Fomentar equipos fluidos reducen la probabilidad de que desarrollen comportamientos oscuros, que muchas veces los equipos inmutables degeneran en ellos: equipos silo, equipos que llegan a tomar tanta entidad que rivalizan con el resto, falta de apertura a nueva gente a nuevas ideas, etc.
5. Mejorar la comunicación cuando esta es crítica
Al analizar equipos flexibles en buques de guerra, Rochlin, LaPorte y Roberts descubrieron que la membresía estable podría dar lugar a una comunicación descuidada, llevando a interpretaciones erróneas y errores.
¿Por qué? Porque como dicen en mi pueblo, literalmente, refranero español… «donde hay confianza da asco».
La interacción regular con nuevos miembros implica un nivel más alto de precisión en la comunicación, y en operaciones donde la comunicación es crítica este es un punto a favor de la fluidez.
Y también están las situaciones incontrolables: la rotación
Las fluctuaciones en el mercado laboral, el entorno dinámico e impredecible hace que los equipos estables sean en muchos sectores impracticables, y si esto es así, en vez de negarlo, gestiónalo.
La salida y entrada constante de empleados impulsa la necesidad de formar equipos de manera ágil, creando esa cultura, viéndolo como algo normal, NO ALGO MALO.
6. Terminando
Construir equipos de alto rendimiento es un desafío, más aún con una membresía inestable, algo que no es nuevo, es un dinámica común en sectores como salud y aviación, que cada vez vemos más en servicios profesionales y desarrollo de productos y servicios.
Aunque la entrada y salida constante dificulta el trabajo en equipo, ciertas condiciones hacen que esta membresía sea inevitable o incluso beneficiosa.
Así que EMPIEZA A TOMARLA EN SERIO Y A GESTIONAR LA FLUIDEZ.
Si quieres ampliar, he complementado varias ideas de este post con el paper «Solutions to the problems of unstable team membership» de Gervase R. Bushe y Alexandra Chu.
Que la Agilidad os acompañe.
postdoctorado en la Universidad Carnegie Mellon,
EE.UU. Es pionero en management, planificación,
estimación, product management, Agilidad y en la
aplicación de la inteligencia artificial generativa a la
gestión de la creación de productos y servicios
tecnológicos. Fue el único español en la primera
conferencia Ágil de la historia.
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