Hay decisiones que, después de un consenso, son más blanco o negro. «Vayamos hacia una gestión Ágil o no». «Tengamos equipos multifuncionales o no». «Orientación a equipos o por proyectos (que no es ágil)». «Sprints de 2 semanas o de una».
A mayor nivel de abstracción es más probable encontrar decisiones de este tipo, decisiones que bajo consenso terminan en un intento relativamente claro de ir hacia un lado u otro.
Pero según vamos bajando a lo operativo, a las decisiones más del día a día, a esas micro decisiones, las cosas no son tan «fáciles» como para encontrar un camino al que ir, sobre el que no existan dudas y haya un total consenso.
Un ejemplo de este tipo de decisiones es «hasta que punto podemos hacer las historias de usuario más pequeñas», o «¿nos hemos pasado dedicando tiempo a hacer algo?», «tiene sentido tratar este tema en las retros», «deberíamos incluir esto en el DoD», «cuánto tiempo y qué objetivo deberíamos afrontar este Sprint para controlar la Deuda Técnica», etc.
En muchas ocasiones mucha gente se frustra con esto. El Scrum Master se frustra porque «no se hace lo que él piensa». El Product Owner también cree que no le hacen caso, o el caso suficiente. El equipo técnico no entiende por qué no se hace lo que ellos piensan que es lo correcto.
Y yo creo que aquí mucha de la frustración viene de no entender que en un equipo, con cierto grado de auto-organización, sin roles jerárquicos, con responsabilidades claras por parte de cada rol, responsabilidades diferentes, en ocasiones incluso contrapuestas, en un sistema complejo (esto es más profundo, te dejo post «a un equipo deberías verlo como un sistema complejo»), etc., la decisión final, si es que se le puede llamar decisión, la dirección final a seguir sobre algo… sale de equilibrar los pensamientos de las diferentes partes.
El Scrum Master propondrá su idea de cómo debería ser, el Product Owner propondrá la suya, el Equipo Técnico la suya, en muchas ocasiones, la «decisión» final que tomará el equipo en su conjunto no será la de ninguno de los tres roles, puede que los tres se sientan frustrados, la decisión final será un equilibro de los intereses de todos y así se suele tomar (en términos probabilísticos) la mejor decisión.
Así funcionan los sistemas complejos. Una cuestión de equilibrio.
Y esas decisiones de «equilibrios» requieren, para se las más eficientes y eficaces, que todos los intereses estén presentes y que, de manera consensuada, educada, etc., defiendan su interés.
Si entiendes esto os quitareis frustraciones y entenderéis mejor el modelo e, incluso, mejorareis como equipo.
Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.
También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.
- Las 3 matrices de priorización Ágil - 19 octubre, 2023
- Etapas del Agile Product Management - 12 octubre, 2023
- Agile Product Management: DINÁMICA «Árbol Solución Oportunidad» + «Valores Esperados» - 5 octubre, 2023