Hasta que punto tu empresa "puede ser Ágil". Gestión de expectativas Ágiles

El viernes pasado me lo pasé muy bien, porque me fui a Las Palmas de Gran Canaria, lo cual, ya así dicho, suena prometedor, pero es que, además, di una keynote en el evento Tech Trends que organizaba, entre otros, Canarias Excelencia Tecnológica.

El viaje moló, el evento también y, además, me volví a encontrar con viejos amigos de empresas del pasado (nunca mejor expresado).

La charla no se grabó, y si te dejo las diapositivas no te vas a enterar de mucho, porque ya casi que solo pongo fotos. Pero si que hay una pequeña parte de la misma que quería compartir contigo.

Es un gráfico, (el de la foto de abajo) que hice hace tiempo para «la gestión de expectativas ágiles». Que viene a ser, un intento de reflexión de hasta que punto puede llegar una organización a ser ágil (con todo lo ambiguo que es eso de expresarse en términos como llegar a ser Ágil y sabiendo que decir «ya somos Ágiles» no suena muy Ágil).

Algo de esto, puntualmente, quería mencionar a nivel de experiencias reales en mi próximo libro.

Sin liarnos en terminología, cómo de fácil, o de frustrante, puede llegar a ser aplicar y hacer uso de buenas prácticas Ágiles.

El gráfico puede ser útil para muchas cosas, entre ellas para gestionar las expectativas que muchos, con mucho entusiasmo, tiene sobre lo lejos que llegará una transformación ágil en su empresa.

No creo que el dibujo evite que esas fuerzas caigan en frustración pasado el tiempo, pero intentaré dar un toque de realismo al tema.

En mi opinión, el hasta dónde, o con que súper esfuerzo, podemos aplicar prácticas ágiles en una organización que hace uso de gestión tradicional, más viejuna, depende de…

  • De los clientes que tenga, hasta que punto le imponen (a veces innegociablemente) una manera clásica de trabajar. En algunos sitios, por mucho que quieren cambiar cosas como evitar los requisitos cerrados… sus clientes ni se lo plantean, ni escuchan otras opciones. Esto, como todo, se puede superar, pero ya implica cosas raras e híbridos.
  • De la necesidad, en forma de sentimiento, de los de dentro por cambiar, si tienen más ganas o son más Walking Deads. Hasta que punto la gente está aburrida de hacer las cosas como siempre… o les da igual.
  • De la necesidad que llega desde fuera, de sentir que o hay cambio la competencia nos pasa por encima. Eso en, por ejemplo, la administración pública no pasa.
  • Del Legacy, tanto a nivel de producto, ya sabes, por ejemplo, aplicar TDD no es lo mismo en algo nuevo que en eso que lleva ahí desde hace 30 años. Y el Legacy organizativo:niveles jerárquicos, silos, cargos, departamentos, externalizaciones, etc.
  • Constancia, ¿cuánto tiempo vamos a empujar el cambio? algunos lo quieren en 2 meses y eso no es posible.
  • El líder del cambio, que se implique, que deje hacer, que tenga capacidad para de verdad ser un servant líder del cambio Ágil.

Si todo lo anterior está a muy mal nivel… pues ya sabes, esas son las transformaciones fallidas que se han intentado en empresas muy grandes y por eso han quedado en nada, o en muy poco «de ágiles».

jgarzas

Ph.D. en informática, Postdoctorado en la Carnegie Mellon (EE.UU) e Ingeniero en Informática.

Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.

También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.

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