Cuentan que tres investigadores visitaron una vez la «Toyota Motor Corporation» en Nagoya. Al llegar allí les esperaba Nishida-san, uno de los managers de la unidad especial de Toyota, especializada en incrementar la eficiencia de la empresa y, por supuesto, experto en Lean de primera mano.
Cuando llegaron, Nishida-san les preguntó «¿Por qué estáis aquí?». Uno de los investigadores contestó: «Soy de Suecia e investigo en Lean. Vosotros habéis desarrollado muchas herramientas y métodos que han hecho que vuestro sistema de producción sea uno de los más eficientes del mundo. Me gustaría conocer esas herramientas y métodos.»
Nishida-san se quedó un rato con la mirada perdida y después de una pausa contestó: «Otro extranjero que no ha entendido nada».
Continuó…«Tu pregunta demuestra que no has entendido nada del TPS (Toyota Production System). Los extranjeros inventasteis el concepto Lean, par resumir lo que veíais en nuestras fábricas, nuestras herramientas y métodos, pero obviasteis lo que no se veía, nuestra filosofía, nuestros valores y nuestros principios, si los entendieras sabrías como mejorar la eficiencia.»
Nishida-san se levantó y dibujó en la pizarra la palabra valores.
«Cuando creamos Toyota Motor Corporation visualizamos a la compañía como un árbol recién plantado que había que cuidar. Y nos preguntamos… ¿qué consideramos que sería un árbol bonito? ¿y qué no? Resumimos nuestros pensamientos en nuestro valores. Estos valores definieron cómo el árbol debería crecer. El valor más importante fue centrase en el cliente.»
Nishida-san dibujó en la pizarra, debajo de valores, la palabra principios. Y dijo que «conforme el árbol crecía, y para asegurarnos que crecía acorde a nuestros valores, nos preguntábamos qué decisiones habíamos tomado hoy para que el árbol fuera más bonito, cuáles no y que habíamos aprendido».
«Haciéndonos esas preguntas cada día, comenzamos a tener unos principios que guiaban nuestras decisiones de cada día, esos principios nos guiaron hacia nuestros valores».
De nuevo, Nishida-san volvió a dibujar en la pizarra. Escribió «Just-in-time». «Después de un tiempo entendimos que nuestros pensamientos se podían resumir en dos principios, just-in-time, entregar lo que el cliente quiere, cuándo lo quiere y en la cantidad que quiere».
Y escribió «Jidoka», «lo explicaré haciendo un símil con un equipo de futbol, para que todos los jugadores sean capaces de comprender los valores, todos los jugadores, desde cualquier lugar del campo, deben poder ver el balón, el marcador, ver al resto de jugadores, cuánto tiempo queda, ser conscientes de todo lo que pasa, etc., así pueden tomar decisiones correctas».
«En una organización es más difícil crear estas condiciones, nos sentamos en diferentes sitios, hacemos diferentes cosas, etc. Las organizaciones de hoy son como un campo de fútbol repleto de tiendas de campaña. Nadie ve el global, nadie escucha el silbato».
«Just-in-time es el flujo, Jidoka es crear la visión de qué está pasando. No se puede controlar al detalle toda una organización, pero si es posible que todo el mundo visualice qué está pasando».
«Y, después, pero después de todo lo anterior, debajo de todo lo dicho antes, identificamos patrones, esos métodos que nos ayudaban.»
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La historia la saqué del libro This is Lean, «translated, summarized and adapted by jgarzas» y me acordé de ella por el post de ayer. Siempre me quedé con la duda de con qué careto se fue el sueco para a su casa.
postdoctorado en la Universidad Carnegie Mellon,
EE.UU. Es pionero en management, planificación,
estimación, product management, Agilidad y en la
aplicación de la inteligencia artificial generativa a la
gestión de la creación de productos y servicios
tecnológicos. Fue el único español en la primera
conferencia Ágil de la historia.
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Después de una cara de sorpresa, si lo entendió, debió seguir una sonrisa, si no, una cara de completa decepción