Desde hace un tiempo, inicio muchas de mis presentaciones contándole a la gente que convertirse en un equipo Ágil, de alto rendimiento, en una organización Ágil, o como lo llames, no sólo no es fácil… es que muchos no lo van a conseguir.
Supongo que a la gente le gustaría más escuchar un «sí, llegar a ser un equipo de alto rendimiento está al alcance de cualquiera ¡tú seguro que puedes!». Pero eso es mentir, si fuese tan fácil todo el mundo, o muchos más, tendrían equipos Ágiles (de los de verdad) y de alto rendimiento.
Para darte la razón en todo, y escuchar lo que quieres oír, puedes contar con un montón de consultores que hay por ahí y que estarán muy dispuestos a ello. También hay quien dirá que «todo es posible en la vida usando las herramientas correctas», y tal todo muy «happy», yo soy escéptico para muchos casos.
Ojo, todos podemos mejorar, eso sí, eso es cierto, pero pocos llegan a la élite. Y mucha gente al escuchar transformación Ágil tiene en mente «élite» no «mejorar» (otros sólo tienen en mente certificación o imagen).
Siempre habrá gente buscando el crece pelo universal, la dieta milagro, inglés con 10 palabras, el Ágil método repara todo y gente preparada para vendérselo. Conmigo no cuentes.
Volviendo al tema de fondo, cuando suelto eso de que no todos los equipos, organizaciones, etc., llegan a tener un gran nivel, siempre alguien suele preguntar… ¿y qué fue lo que se lo impidió?
Después de que me lo pregunten varias veces, y de haber hecho memoria para preparar un poco la respuesta, seleccioné en mi cabeza, de entre muchos (y con lo difícil que es hacer en esto hacer una agrupación generalista) varios tipos de causas para… e no haber llegado muy lejos en esto de equipos ágiles, haber recorrido poco camino para llegar a ser esas organizaciones que trabajan a otro nivel.
1 – Total desconocimiento de qué significa un cambio Ágil (y ni ganas de entenderlo)
Recuerdo un lugar, hace ya su tiempo, que después de n-mil conversaciones sobre como afrontar esto del cambio Ágil, llegó un super jefe, entró, y se empeño en que aquello tenía que terminar (ya lo de que el cambio termina es sospechoso) en un conjunto de documentos contando la nueva manera de trabajar y se fue, y ni nos dejó intentar explicarle de que iba esto, ni venía a las reuniones.
Aquella transformación no tuvo mucho futuro, según me contaron luego, porque yo mucho tiempo atrás entendí que nuestros caminos debían separarse (que bien me ha quedado).
Ya hemos hablado mucho de que esto es un cambio cultural y, en ocasiones, hay lugares tan cerrados a lo de siempre, que ni siquiera quieren escuchar, en los que ya partimos de muy atrás, y esto no se soluciona con un cursito.
En esta categoría añadiría, pero no nos vamos a extender, a los que me dicen «niño pero si yo no me quiero molestar en cambiar que estoy muy bien así», los de «pero si yo me pre-jubilo en breve», etc.
2 – Guerras por intereses
Recuerdo una ocasión en la que se estaba iniciando una transformación Ágil, y pocos meses antes la empresa había contratado a una persona con el rol de Gerente, para llevar los «proyectos» de uno de sus clientes.
Meses después del inicio del cambio Ágil a aquella persona, que quería ser Gerente «de toda la vida», le dijeron que ahora iba a ser Product Owner, entendió (no sé por qué) que PO era menos que «Gerente de toda la vida» y bombardeó el cambio. Y esto si que es un desperdicio.
Recuerdo otro caso, había no sé cuantos proveedores luchando por meter más gente que la consultora de al lado, de quitar a la competencia, etc. Podrás entender que los intentos por tener equipos «multifuncionales» no acabaron muy bien.
.
.
La verdad es que me he puesto a escribir y he empezado a coger aceleración con el teclado y lo que parecía un post corto se me ha ido. Y me queda mucho por categorizar. Así que, después de las dos categorías de este post, puede que haga una serie y tengamos continuaciones sobre este tema.
Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.
También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.
Como siempre, muy interesante.
Un saludo
Buen artículo Javier, real como él solo. Con ganas de ver otros artículos que seguro que hay anécdotas para aburrir 🙂
Especial mención al tema de la certificación. Brutal. Muy complicado fundamentar una transformación ágil solamente en ello.
Yo añadiría alguna a nivel de equipo (además de las de nivel organización) como podrían ser no construir una cultura fuerte de equipo (división, etc) e imponer el uso de alguna herramienta software de tracking por encima de los valores ágiles.
Por si a alguien le interesa:
https://agilefromthestreet.wordpress.com/2018/10/30/to-kill-an-agile-bird/
Sigue hermano! no pares! interesante entender porque fracasan las empresas en su intento de pasarse al lado de la agilidad…saludos desde venezuela.