Yo estaba de pie, con la espalda apoyada en el cristal de la ventana, como ahora ya no hay inviernos como los de antes (los de La Mancha de hace 20 años, esos sí eran inviernos, no estos), cuando hacíamos las reuniones, y era invierno, sería marzo, el sol calentaba el cristal y yo, que soy friolero compulsivo, estaba muy a gusto al calorcito del cristal.
Pero al final el día fue una autentica mierda. Desde la séptima planta de aquel típico viejuno edificio de oficinas madrileño, aquella situación me pareció una canallada del destino: después de tanto currar con ellos, cuanto más fuertes se hacían los equipos, cuando creaban más identidad de grupo, más rivalidad había entre ellos.
Sin entrar en detalles, aquella psicodélica reunión, en la que había gente de varios equipos, lo dejó más que evidente. Me ahorro repetir las palabras mal sonantes que aquel día se soltaron.
Tiempo atrás, cuando comenzó todo aquello de la transformación Ágil, cuando se crearon los equipos, la palabra que definía el ambiente y las relaciones era… indiferencia.
Al pasar el tiempo, fuimos pasando de indiferencia a pequeños conflictos internos, dentro de los equipos, que solían venir de que cada uno intentaba imponer su criterio.
Esa época, la de los conflictos internos, aunque suene raro, fue mejor que la de la indiferencia, porque los conflictos venían a decir que había implicación y preocupación por cumplir los objetivos de los Sprints. Yo eso lo tenía súper claro. Y el Tuckman hablaba un poco de esto también.
Si los conflictos internos, las diferencias de criterios, se mantenían en un nivel controlado, obteníamos mejores resultados, sonaba mucho a aquello de que funcionan mejor los equipos que son más diversos.
Pero ahora estábamos en otra fase, lo vi súper claro (y no había que ser muy listo para verlo), habíamos vuelto a los silos, ahora no eran silos de departamentos, ya no era el rollo de que si los de negocio vs los de desarrollo vs los testers, no, ahora eran el equipo nobody vs el equipo arrakis y así otros tantos.
De ahí fue que inventamos el Daily Tour. No te digo que sólo con el Daily Tour solucionásemos lo de los equipos silos, pero si te digo que ayudó.
Daily Tour consistió en que cada semana todos los equipos recibirían un invitado, de otro equipo, en uno de sus Dailys. Y lo tratarían como se trata a los invitados, con honor y hospitalidad. Y los invitados se comportarían como lo hacen los buenos invitados, con respeto.
Al principio costó, pero luego ayudó a romper los silos, porque desde fuera es fácil y cómodo criticar lo que hace el equipo de enfrente, pero sentirte parte de otro equipo, durante 15 min., hace que veas las cosas de otra manera.
El Daily Tour se convirtió en una rutina, que llegó a eliminar el perverso pensamiento de que los Dailys eran sólo pertenencia de un equipo, eso tan feo de pensar que los Dailys eran para un equipo como Gollum con el anillo.
Pero lo más importante es que nos ayudó a lograr pensar en «nosotros», más allá del «yo», pero en un «nosotros» que no refería sólo al equipo… sino a todo el departamento.
Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.
También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.
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