No sé por qué, ni importa para el post, me preguntó cómo podíamos saber las probabilidades de que una empresa lograra una verdadera «transformación Ágil».
Difícil respuesta, me descolocó lo de llegar a «saber las probabilidades», dudo que encontremos una formula matemática, pero si que todos estábamos de acuerdo en que, después de haber pasado por tantas, había ciertas características que hacían tener cierta esperanza… o que aquello oliera a más de lo mismo.
Como en aquel juego psicológico-trampa de «yo te hago una pregunta y tú di, sin pensar, lo primero que te viene a la cabeza», cuando me tocó yo dije dos palabras, al igual que Gollum, que cuando lo torturaban soltó un «¡Bolsón! ¡Comarca», yo solté un «¡Negocio! ¡Tamaño!»
Lo del «tamaño» es quizá lo más obvio. Las «probabilidades» de, después de estar años trabajando de cierta manera, cambiar a un modelo de trabajo Ágil son inversamente proporcionales al tamaño de la empresa: no es lo mismo cambiar la cultura de 10 que de 10.000. No es lo mismo concienciar con éxito a 5 managers que a 200 ejecutivos con años de gestión casposa a sus espaldas. Eso creo que es obvio. De ahí que los frameworks Ágiles de escalado no dejen de despertar polémica sobre si son un maquillaje para más de lo mismo.
Independientemente del «tamaño», lo del «negocio» pareció no ser algo tan obvio en aquello de las probabilidades de que una empresa lograra una verdadera «transformación Ágil», por mucho que a mi me lo pareciera. Y creo que este punto es esencial, primordial, para entender porque muchas empresas no cambiarán y para que sepas, si estás pensando en cambiar de trabajo… donde te metes y las esperanzas que puedes tener, más allá de lo que te prometan.
Las empresas no viven solas, aisladas, sin nada externo que las afecte. Y su cliente… afecta mucho en todo esto de la «transformación Ágil». Hasta el punto de que hay quien es dueño de tu manera de trabajar y hay quien el dueño es su cliente o sus usuarios.
En un extremo, el caso más sangrante, serían las empresas de Bodyshopping, ahí sus clientes determinan sus «probabilidades» de ser algo Ágil… e incluso determinan su cultura. Las empresas de Bodyshopping, aquellas que tienen a la gente en la sede de sus clientes (y aun estando en sus propias instalaciones), trabajan mayoritariamente como lo hacen sus clientes. Si además le unes que estas empresas de Bodyshopping suelen trabajar para empresas grandes, con tradicional-casposos modelos de gestión… pues olvídate.
Empresa de Bodyshopping y transformación Ágil suena, cuanto menos, raro, no digo imposible pero raro.
Con más esperanza miro a las empresas de producto, aquellas que crean, mantienen, productos que venden a clientes. Y lo de clientes, en plural, afecta. En este caso sería lo segundo que miraría: cuántos clientes tiene la empresa de producto. Cuantos menos clientes más difícil es la «transformación Ágil», porque en esos casos los clientes determinan mucho, con sus peticiones, cómo trabaja la empresa que crea y desarrolla el producto.
El caso con más «probabilidad» de éxito son aquellas empresas de producto con muchos clientes, usuarios podría incluso decir. Cuando hay muchos usuarios estos suelen influir poco en la manera de trabajar de la empresa que crea y mantiene el producto. Cuando importa satisfacer muchos usuarios anónimo frente unos pocos clientes que imponen… las probabilidades aumentan.
En cualquier caso, esto son solo elucubraciones de bar en una tarde de otoño. Pero creo que no van muy desencaminadas. Tamaño y modelo de negocio. Podría haber añadido «cultura», años, jerarquías, silos, externalizaciones… pero me salieron esas dos: Tamaño y negocio. Si quieres añadir alguna más… ahí tienes la sección de comentarios.
postdoctorado en la Universidad Carnegie Mellon,
EE.UU. Es pionero en management, planificación,
estimación, product management, Agilidad y en la
aplicación de la inteligencia artificial generativa a la
gestión de la creación de productos y servicios
tecnológicos. Fue el único español en la primera
conferencia Ágil de la historia.
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Estimado Javier,
Totalmente de acuerdo, sobre todo con el tema del «modelo de negocio». Lo menciono por que es donde vamos a poder ver si se materializa en algún momento en ganancias, es un tema crítico y a la vez desafiante. Cuando nos orientamos al cliente, logramos satisfacción, fidelidad, aceptación y se crece aportando valor al cliente, pero no se crece a nivel de beneficios. Cuando tratamos de entender el negocio, de ser empáticos, es cuando se puede transformar el negocio, el equipo de trabajo y los proyectos resultan más alineados a la realidad del mercado. Todo esto apalanca lo que puede generar ingresos, movilizando a crear un flujo de iniciativas que aportan al negocio en varios sentidos, haciendo lo más fuerte, afianzando sus valores y generando dividendos al cliente.
Por otro lado, cuando mencionas «tamaño», creo que también es un aspecto importante a considerar, sobre todo, por que hay empresas que tienen muchos proyectos/clientes, y alinearlos a agil, sin tener gente con dicho espíritu, experiencias, y que posea la pasión de compartilo… o contagiarlo, puede hacer que cueste más alinerase a agil o trasnformarse.
Doy mi voto también por el tema de cultura, a muchos clientes uno debe «evangelizarlos», pero es muy dificil hacerlo en culturas que se resisten, que parecen milenarias, enquistadas en un negocio tan tradicional, que no se transforma para el futuro. Hay negocios con culturas muy duras, cerradas, tradicionalistas y complejas de cambiar, en estos casos, solo se pueden aplicar lecciones aprendidas, gestionando híbridos… pero por algo se empieza.
Gracias por hacernos pensar y por transmitirnos tus ideas!
Saludos
Mónica Colombo
Mendoza – Argentina
Altura de la jerarquía de mando añadiría yo.
Muy acertado lo de las empresas de bodyshopping, que tienen múltiples personalidades dependiendo de su cliente. En estas empresas la cultura propia común es muy limitada. Practicamente cada equipo tiene su propia cultura y lo que puedan tener en común suele ser para mal.
A pesar de ello, nada es imposible. Y nosotros siendo un equipo de bodyshopping residente en cliente ya 10 años, podemos decir orgullosos que con nuestro modo ágil de funcionar, hemos influenciado en el modo propio del cliente. Eso sí, en base a resultados repetidos durante estos años más que en palabras.