Hace unas semanas Mr. Nobody me invitó a presenciar un curioso taller, una dinámica como se le llama ahora. Tan interesante que ha sido digna de un post y de ser compartida contigo. La dinámica se basa en las 5 disfunciones de un equipo, un modelo (uno más) de «evaluación de la salud» de los equipos, que originariamente creo Patrick Lencioni y que se describe en su antiguo libro, de 2002, el The Five Dysfunctions of a Team
El modelo se suele dibujar en una pirámide, en la base, la parte más ancha, está la disfunción número 1, y van subiendo en la pirámide las disfunciones hasta llegar a la 5, en la cima de la pirámide, en la sección de menor área. Lo de la pirámide viene porque habría que superar las disfunciones paso por paso, de manera consecutiva desde la base. Y esos cinco niveles, disfunciones, son los siguientes:
1 – Falta de confianza
Vendría a ser una primera fase, si no se supera esta no se suele llegar a superar las siguientes disfunciones. Aquí estaríamos ante la falta de confianza entre los miembros de un equipo, no se siente confianza para, por ejemplo, pedir ayuda.
Ejemplo, una evidencia típica que suele salir aquí, en equipos ágiles, es la de que no se pide ayuda para terminar una historia de usuario o las tareas derivadas, el «yo» frente al «nosotros», el que se prefiere un retraso a pedir ayuda a otra persona. Todo Swarming aquí… suele fracasar (te recuerdo, por si acaso, en este punto, lo de el importante y desconocido Swarming y este otro del secreto de los Dailys en equipos de alto rendimiento).
2 – Miedo al conflicto
Aquí estamos ante aquello de que da miedo expresar opiniones, evitar el conflicto. Llevado a «terminología ágil» aquí estamos hablando de problemas en, por ejemplo, lo que se conoce como Anzeneering o el «Safety» del Modern Agile (Agilidad Moderna). Hablamos de que nadie quiere poner una cara roja en los Niko Niko.
3 – Falta de compromiso
Aquello de que nos comprometemos todos… aunque no todos estemos de acuerdo. Como ejemplo, esto me recordó a aquello que te contaba de la estimación y el compromiso, y a trabajar las ideas de consenso. El tema es más profundo que lo que te conté en este post de toma de decisiones en consenso, pero te puede valer de algo, también hay algo en decidir por consenso, unanimidad y los gradientes para llegar a acuerdos.
4 – Evitar la responsabilidad
No hay sentido de la responsabilidad. Esta disfunción también se manifiesta en que aunque algún miembro del equipo se salte los compromisos… y nadie dice nada. O en que los roles típicos, el Product Owner, el Scrum Master, suelen pasar de aquello que les toca por el rol.
5 – No preocuparse por los resultados
Último nivel, parte alta de la pirámide, nivel al que se llega superando las anteriores disfunciones. El resultado del equipo, cumplir el objetivo, su repercusión en el resto de la organización… no va con nosotros, no lo tenemos ni presente.
Terminando
Debe haber n maneras de organizar esta dinámica, y no voy a entrar mucho en cuestiones básicas de facilitación. Pero, fundamentalmente, la idea es que el equipo se auto-evalúe para situarse en uno de los niveles, desde que disfuncionalidad se parte, o qué disfuncionalidades se han ya superado, y reflexionar, a modo de retrospectiva, en acciones para ir quitándose disfunciones.
Suerte.
postdoctorado en la Universidad Carnegie Mellon,
EE.UU. Es pionero en management, planificación,
estimación, product management, Agilidad y en la
aplicación de la inteligencia artificial generativa a la
gestión de la creación de productos y servicios
tecnológicos. Fue el único español en la primera
conferencia Ágil de la historia.
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