Vamos con la segunda parte del post, aquí tienes el enlace a la primera parte.
Se aprecia fácilmente que una persona tiene carencia de necesidades fisiológicas y cómo ello tiene consecuencias en su comportamiento. Y lo mismo pasa, aunque se ve menos fácilmente, cuando alguien es privado de necesidades de un nivel superior. Si alguien tiene necesidades de realización, sociales, reconocimiento, etc., frustradas… ello tendrá consecuencias en su comportamiento.
Cosas como la pasividad, hostilidad, o negativa a aceptar la responsabilidad no están en la «naturaleza humana», son comportamientos o son síntomas de la privación de poder lograr necesidades sociales y egoístas.
Pero recuerda: un nivel de necesidades satisfecho ya no motiva, y sin embargo la gerencia a menudo pregunta, «¿Por qué la gente no es más productiva y está más motivada? si pagamos buenos salarios, proveemos buenas condiciones de trabajo, etc.”
Y lo que pasa es que una vez satisfechas esas necesidades fisiológicas y de seguridad (con sueldos, espacios, etc.) la motivación se ha desplazado hacia lo social y tal vez hacia necesidades egoístas. Y aparecerá la desmotivación a menos que haya oportunidades en el trabajo para satisfacer estos niveles más altos de motivación.
Pero la gerencia sigue centrando su atención sobre las necesidades fisiológicas (cargos, sueldos, espacios, etc.) ineficazmente.
Los gestores pueden directamente satisfacer necesidades básicas y sólo indirectamente satisfacer necesidades sociales o egoístas
Los medios para satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad pueden ser proporcionados por la dirección, de hecho (salvo en contrataciones infrahumanas) un contrato DECENTE en sí mismo es un medio para ello: salario, condiciones de trabajo y beneficios sociales.
Pero no funciona en absoluto a la hora de motivar una vez que el hombre ha alcanzado un nivel de subsistencia adecuado y está motivado principalmente por necesidades de nivel social o egoísta (como aquello de Qué motiva a un equipo y el problema de motivar con dinero).
Y, además, la administración no puede DIRECTAMENTE proporcionar a un hombre autoestima, o el respeto de sus compañeros, o la auto-realización. Sólo puede crear condiciones que le aliente y le permita buscar tales satisfacciones a él mismo… o puede frustrarlo al no crear esas condiciones.
Lo que le pasa a mucha gente hoy es que trabaja en organizaciones «Teoria X», modelo industria, y tiene que buscar la satisfacción de sus necesidades sociales o egoístas fuera del trabajo.
Curiosamente, la gerencia al hacer posible la satisfacción de las necesidades de bajo nivel se privada a sí misma de la capacidad de motivar de la misma manera.
Teoría Y
Bueno, después de todo este rollo aparece como alternativa la “Teoría Y”, que dice:
– Que la gerencia es responsable de organizar las necesidades económicas, materiales, etc. (nivel básico)
– Que la gente no es por naturaleza pasiva. Si lo son es por sus experiencias en la organización.
– La tarea esencial de la dirección es organizar las condiciones y métodos para que la gente pueda lograr sus propios objetivos de motivación sociales o egoístas.
Y todo esto no rebaja el papel de la gerencia, al revés, lo sofistica. La Teoría X confía exclusivamente en el control externo del comportamiento humano, mientras que la Teoría Y depende en gran medida del autocontrol y la autodirección.
Ideas que encajan con la teoría Y
Seguro que muchas te suenan de equipos ágiles…
– Descentralizar y delegar, poder autodirigirse, asumir responsabilidad, etc., lo cual ayuda a satisfacer las necesidades egoístas. Las organizaciones más planas fuerzan a esto, a que cada uno se autogestione.
– Trabajo ampliado (job enlargement), la aceptación de responsabilidad por parte de todos.
– Participación y Gestión Consultiva (Participation and Consultative Management), tener voz en las decisiones que nos afectan, lo cual ayuda a las necesidades sociales y egoístas.
– Evaluaciones del Rendimiento (Performance Appraisal), no en modo Teoría X, sino dejando que las personas tengan responsabilidad en la planificación y evaluación de su propio rendimiento.
Terminando…
Como te decía al principio de la serie, este es mi resumen del artículo de McGregror, año 1957, ¿qué te parece todo esto?
postdoctorado en la Universidad Carnegie Mellon,
EE.UU. Es pionero en management, planificación,
estimación, product management, Agilidad y en la
aplicación de la inteligencia artificial generativa a la
gestión de la creación de productos y servicios
tecnológicos. Fue el único español en la primera
conferencia Ágil de la historia.
- OKRs sin Lado Oscuro, IA para OKRs y alternativas para evaluarlos - 25 julio, 2024
- Por qué seguimos usando técnicas ágiles anticuadas: Efecto Einstellung - 18 julio, 2024
- Cómo crear una IA personalizada (me llevó meses, pero te lo enseño en 2 min) - 11 julio, 2024
Que me habría gustado tenerte como profesor, compañero y jefe. Aunque no esté a la altura. A pesar de mi suerte, te mando un kudo. Debí coger el que me daban, pero no me atreví. Que mi caso sirva de lección para todos aquellos que no tenemos conocimientos suficientes y aún así nos echan a la selva laboral haciéndonos creer que sabemos algo.
Gracias y espero que de verdad todo vaya mejor
Muy interesante Javier, pero…, creo q la realidad es q cada uno somos un mundo diferente y q cada segundo de nuestras vidas también lo es.
Yo a veces soy un tío animado con ganas y súper motivado y otras todo lo contrario. Las causas son los factores motivacionales?, no lo sé, pero esto es algo q nos pasa a todos y q influye en nuestros trabajos.
La realidad es q la mayoría somos ingenieros y lo q hacemos no es un proceso industrial, es un proceso creativo en el q las emociones son un factor fundamental.
Abrazos
Javier,
otro artículo que me ha gustado. También estaría bien hablar de la teoría de Herzberg de motivación e higiene.
La motivación es una de las clave de la autoorganización, y de un concepto ágil del management y de la empresa. Desgraciadamente, mi percepción es que está generalizada una visión superficial de la agilidad centrada en las prácticas (p.e. eventos y roles de Scrum), y eso es solo la punta del iceberg de lo que supone una evolución ágil de la empresa.
El libro de Management 3.0 (y su web) está lleno de buenos consejos e ideas sobre la motivación.
¡Felices fiestas!
alex @ http://www.itnove.com
«Cosas como la pasividad, hostilidad, o negativa a aceptar la responsabilidad no están en la “naturaleza humana”, son comportamientos o son síntomas de la privación de poder lograr necesidades sociales y egoístas.»
100% de acuerdo, agrandando el ámbito y coincidiendo con Ángel, esto es una vez que estás bajo influencia de la organización; pero igual que exigimos esto (aunque ni siquiera seamos conscientes) también es obligación del trabajador llegar a la organización con un ser y estar acorde.
Seguiré leyendo sobre necesidades egoístas, muy interesante, me quedo con la duda de si son cíclicas (autoestima-reputación-autoestima-r-a…)como me pareció entender en la primera parte del artículo.
Yo he creído (y creo) en la teoría Y durante mucho tiempo, pero, actualmente, dirijo un equipo que no desea satisfacer ni sus necesidades sociales ni las egoístas: solo desea que se satisfagan sus necesidades básicas.
Durante mucho tiempo he tratado de dirigirles en base a los principios de la teoría Y, pero, recientemente les he comunicado que paso a dirigirlos según la teoría X.
Supongo que a mí me ha tocado la excepción que confirma la regla, pero lo comento por aquí para ilustrar un caso de vuelta atrás.
Se dirá, claro, que he perseverado poco, o que no he gestionado con éxito a este grupo, pero, asumiendo que pueda ser cierto, tengo evidencias, también, de que , como antes decía, ellos mismos, el grupo, no demostraban especial interés en satisfacer esas necesidades superiores, en ningún momento, o si lo demostraron, desistieron al comprobar que para satisfacerlas debían responsabilizarse, en mayor medida, del cumplimiento de las tareas encomendadas.