Últimamente, desde este blog hablamos bastante sobre el cambio cultural y organizacional, Olvídate de metodologías y céntrate en mejorar la cultura o Escalar agilidad: Liderazgo tribal (1/3). ¿Qué cultura tiene la tribu en la que trabajas? y hoy quería hablaros del Lean Coffee, una práctica que se utiliza para mejorar las probabilidades de éxito de estas iniciativas.
Dado que los integrantes de 233 vamos de empresa en empresa, hemos visto de todo: desde culturas muy rígidas de mando y control, pasando por culturas un poco más relajadas en la que los jefes son bastante cercanos (pero siguen siendo jefes y siguen teniendo despachos) hasta culturas muy horizontales, en las que los “jefes” se sientan junto a los empleados y hay una cultura de comunicación, colaboración y transparencia que se respira en el ambiente.
Una cosa que estamos notando mucho estos últimos meses es una necesidad por parte de las grandes empresas de cambio. Están viendo como startups de 30 personas se hacen con mercados que antes eran sus feudos intocables… las compañías telefónicas aún se están preguntando qué pasó con los SMS gracias a Whatsapp. Todas estas compañías se dan cuenta de que tienen que moverse rápido o sino morir una muerte lenta y agónica.
De pronto esas organizaciones grandes, burocráticas, lentas y jerárquicas, se quieren apuntar al carro de la agilidad. Quieren aprovecharse de la ventaja de negocio que están utilizando todas esas startups, la tecnología, pero se pegan de bruces contra la realidad. No se puede desarrollar tecnología a la velocidad de una startup sino se trabaja como tal. Y aquí es donde se llega a la conclusión de que hace falta un cambio organizacional.
Lo curioso de todo esto es que en la mayoría de ocasiones se hace una reorganización la de las piezas, pero se sigue teniendo estructuras jerárquicas inamovibles, incluso puede llegar a darse el caso de que se acabe teniendo más jefes de los que se tenía antes si cabe. A todo esto, lo más seguro es que los departamentos estancos, desarrollo, QA, infraestructura, negocio… sigan siendo departamentos estancos, por lo que al final el cambio lo único que consigue es marear la perdiz.
Todo esto acaba provocando un gran malestar en los empleados, que no pueden decir nada acerca del cambio que está ocurriendo, no se les ha tenido en cuenta y nadie les ha preguntado y son los que más pueden aportar, ya que, en las empresas de conocimiento, las personas que más saben sobre el negocio son justamente los que están al pie del cañón.
La mayoría de iniciativas de cambio que fracasan es porque nadie pregunta a los empleados y se da por supuesto que si son empleados van a hacer lo que se les diga… y así volvemos al ordeno y mando de toda la vida.
Si hay un elemento fundamental a la hora de acometer un cambio organizacional, al igual que en un proyecto software, es el feedback de las personas que van a estar implicadas en el mismo. Cualquier iniciativa de cambio que no tenga en cuenta que la organización está formada por personas está abocada al fracaso.
El problema viene cuando estos empleados, por miedo a represalias (recordemos que estamos hablando de organizaciones de ordeno y mando, donde la comunicación y el feedback no son bien recibidos), no pueden expresar su opinión de forma honesta sobre lo que está ocurriendo. Este feedback es vital a la hora de poder tomar medidas y ajustar el plan para aumentar las probabilidades de éxito de la iniciativa de cambio.
Para superar este obstáculo disponemos de varias herramientas y una de las más efectivas es el Lean Coffee. Algunos habréis leído alguna vez alguna mención a esta práctica, sumamente popular en la comunidad internacional de la agilidad y os estaréis preguntando en qué consiste.

Lean Coffee

El Lean Coffee es una práctica que se utiliza para discutir sobre un tema de forma Lean, es decir, yendo al quid de la cuestión y hablando de las preocupaciones reales de los asistentes. Para lograrlo la agenda de la reunión se hace al vuelo mediante las sugerencias de los usuarios.
Esta es la estructura que se utiliza normalmente en las reuniones de Lean Coffee:
– El facilitador monta una pizarra Kanban de 3 columnas: por discutir, discutiendo y discutido.
– El facilitador indica el tema de la reunión.
– Se facilita posits a los participantes y estos apuntan aquellas ideas relativas al tema que ha establecido el facilitador que quieran discutir. Es aconsejable limitar el tiempo en esta parte a 5-10 minutos dado que se pueden tener gran cantidad de ideas a tratar. Estos posits seran el backlog de la reunión.
– Una vez escritas las ideas se pegan en la pared o la mesa, según donde se haya montado el Kanban, se eliminan los duplicados y se juntan aquellas ideas similares en un backlog de conversación.
– Se va uno por uno leyendo en voz alta y en el caso de que haya dudas el responsable de haber incluido la idea puede hacer una breve explicación.
– Una vez se conozcan las ideas, se deben de votar. Cada participante dispone de dos votos, se pueden usar pegatinas, o marcar los posits con un rotulador en el caso de que se quiera ir rápido.
– El tema más votado pasa a la columna de discutiendo, el resto de temas se deja en la columna de por discutir según prioridad de votos.
– Cada idea se discute durante un período de tiempo establecido, normalmente 5 minutos. Una vez concluidos se puede votar para continuar dos minutos más utilizando el pulgar. Pulgar arriba significa si, a medias neutral y hacia abajo no.
Y eso es todo amigos.
Tras haber participado en algunas discusiones tipo Lean Coffee en los open space de vlctesting en valencia las recomiendo encarecidamente. Se habla de los temas que tiene presente la gente y se tienen discusiones muy honestas, muy interesantes y con experiencias reales.

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Javier Garzás

Javier Garzás es Doctor (Ph.D) en Informática, con un
postdoctorado en la Universidad Carnegie Mellon,
EE.UU. Es pionero en management, planificación,
estimación, product management, Agilidad y en la
aplicación de la inteligencia artificial generativa a la
gestión de la creación de productos y servicios
tecnológicos. Fue el único español en la primera
conferencia Ágil de la historia.

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