Si sigues el blog te habrás dado cuenta de que desde hace semanas te estoy dejando post sobre escalar Scrum, o escalar la agilidad de manera general, que, resumidamente, refiere a llevar la agilidad a organizaciones medianas y grandes, más simplificadamente… cuando hay más de un equipo (sabiendo que un equipo no pasa de 10 personas). Algunos post previos fueron Escalar Scrum: el Executive Action Team, el Meta-Scrum y Scrum of Scrums y Escalar Scrum: Cuántos Product Owner debería haber.
Lo de esta serie de post, que no se cuando terminará, ni tiene periodicidad fija, viene de que tengo exceso de información y experiencias acumuladas y escritas con necesidad de ser organizadas y, para que se queden en los confines de mi disco duro, prefiero compartirlas contigo, dártelas, por si a ti también te son de utilidad y, de paso, así me fuerzo a ordenar y estructurar toda esa información.
Hoy vamos con una serie que me parece de las más importantes sobre todo esto, de hecho le voy a dedicar 3 post, cosa poco usual: el cambio cultural. La cultura que tienen las tribus que habitan tu empresa, tomando como base el «liderazgo tribal».
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Tribal Leadership es un bestseller del 2008, escrito por Dave Logan, John King y Halee Fischer-Wright. Según los autores, los responsables y líderes empresariales deberían conocer los grupos que hay dentro de sus empresas, cómo esos grupos se comunican, qué cultura tienen y cómo son, y, sobre todo, ser conscientes de la importancia que esto tiene para entender cómo opera la empresa y hasta donde puede llegar. Para explicarlo mejor, a dichos grupos les llamaron tribus.
Una tribu se compone de entre 20 y 150 personas, cuando una tribu tiene más de 150 miembros ella misma suele dividirse, por si te suena, este es el número de Dunbar, que dice que no se puede mantener relación social con un grupo de más de 150 personas (número que toma también Spotify para sus famosas tribus ágiles).Una gran empresa puede contener muchas tribus, en competencia y/o cooperación. Una pequeña empresa puede contener una sola tribu. Establecernos en tribus está dentro de nuestro ADN. Las tribus han ayudado al hombre a sobrevivir desde la última edad de hielo.
Cada tribu tiene una cultura dominante y un líder, y eso hace diferentes a unas tribus de otras. Los autores clasifican en una escala de uno a cinco las diferentes culturas en las que puede estar una tribu, donde la etapa uno es la menos deseable y la cinco la más potente y, normalmente, para evolucionar hasta una etapa hay que pasar antes por las previas. Y cada etapa la identifican con una frase que representa el sentimiento y cultura en dicha etapa:
- Etapa 1: «La vida es una mierda»
- Etapa 2: «Mi vida es una mierda»
- Etapa 3: «Yo soy genial»
- Etapa 4: «Somos geniales»
- Etapa 5: «La vida es genial»
La etapa 1 es una tribu más primitiva, la cuarta y quinta son más evolucionadas… ¿en cuál estás?
Conocer en qué tribu estás y trabajar en evolucionar a una tribu de una etapa a otra es lo que viene a llamarse liderazgo tribal, que, además, tiene algunos fans notables, incluyendo al co-fundador Zappos, al de Linkedin, etc. Hasta, si lo recuerdas, el famosos y deseado escalado ágil de Spotify hizo uso del término Tribu.
En cualquier caso, entender esto del liderazgo tribal tiene su interés y ayuda a entender muchos comportamientos en el día a día de una organización. Incluyendo por qué se ha establecido cierta manera de trabajar, por qué se rechaza una cultura ágil que quieres implantar, por qué que ciertos perfiles encajen o no, etc.
Así que vamos con las etapas, a ver en qué etapa te parece que esta la tribu en la que trabajas, y si eso nos lo comentas luego…
Primera etapa
Afortunadamente, la mayoría de los profesionales no hemos visto ni vivido nunca esta primera etapa tribal, cuya mentalidad es… de pandillas callejeras. La frase con la que se identifica esta primera etapa es la de, literalmente, «la vida es una mierda”. Las personas en esta etapa son hostiles, desesperadas, violentas y se unen para salir adelante en un mundo violento e injusto. Las organizaciones, por lo general, no contratan individuos que suelen moverse en tribus de etapa uno y si lo hacen los expulsan rápido. Así que vamos con la dos…
Segunda etapa
Según los autores del libro, el 25% de las tribus en los lugares de trabajo están en esta etapa. Y la frase que la identifica es la de “Mi vida es una mierda». La gente en esta etapa se resignan y cruzan de brazos, son apáticos y desmotivados.
Lo del 25% se me hace un poco corto, solo percepción personal, ya que esta etapa es bastante común, típica de gente desmotivada que lleva años haciendo lo mismo en el mismo sitio, sin ningún incentivo.
La tercera etapa
La que, según el libro, domina en el 49% de las tribus. La frase que la identifica es «Yo soy genial» o, más concretamente, «Yo soy genial y tú no.» Normalmente, suele darse en colectivos médicos, abogados, comerciales, consultores, etc., estos suelen ser ejemplos de tribus en este nivel.
En esta fase dos el conocimiento es poder. Las personas son competitivas de manera individual. El estado de ánimo es de «guerreros solitarios”. Yo le llamo, y es la foto que pongo cuando lo cuento, a lo Lobo de Wall Street. Búsqueda adictiva del éxito de manera individual pasando por encima de otros.
De hecho es muy común que, en las compañías caracterizadas por tribus en etapa 3, el éxito se mida de forma individual: ventas, objetivos comerciales, etc.
También existe en estas tribus un sentimiento de deshumanización. Vales algo como persona mientras estás en la tribu y alguien puede aprovecharse de ti, luego no eres nada. Si te vas de la empresa, te das de baja, te echan, etc., todo el mundo se olvida de ti… ¿Te suena? ¿Lo has vivido? Yo sí.
La cuarta etapa
Estado muy potente para una tribu y al que pocas pueden llegar. La frase que caracteriza a este tipo de tribus es la de «somos geniales», somos geniales como grupo, más cercana al sentimiento en equipos deportivos. Y hay un abismo entre el «yo soy genial» (tercera etapa) y «somos geniales » (cuarta etapa).
Este tipo de tribus suele tener una tribu o grupo adversario con el que rivaliza y compite, y ahí realmente el «somos geniales» podría extenderse con “…y ellos no”. Y de ahí una regla para esta cuarta etapa: cuanto mayor sea el enemigo más poderosa será la tribu.
Cuando los grupos llegan a este punto, ellos se ven a sí mismos como una tribu, con un propósito común. Se comprometen a los valores fundamentales compartidos por el grupo. Y no tolerarán individuos que vengan con la visión de la tercera fase.
Una organización, equipo, tribu, etc., de alto rendimiento debe estar como poco en el nivel 4 y en intervalos en el cinco. No se me ocurre como aquello que identificamos con cultura ágil… pueda ocurrir en una tribu con un nivel menor al cuatro.
La quinta etapa
La frase que la identifica es «la vida es genial». Potencial altísimo, ese sentimiento de que el grupo va a hacer historia, y no para vencer a un competidor… sino porque su trabajo tendrá impacto global. Quieren cambiar el mundo.
Los equipos en quinta etapa han producido innovaciones milagrosas. Según cita el libro de Tribal Leadership, el equipo que produjo el primer Macintosh estaba en la etapa. Esta etapa es de liderazgo puro, visión e inspiración.
Después de un tiempo en la quinta etapa estos equipos vuelven a la cuatro para reagruparse antes de volver a la cinco.
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Dicho esto… ¿en qué cultura está la tribu en la que trabajas? ¿Más primitiva? ¿más moderna? Supongo que después de lo anterior no te habrás sido difícil caracterizarla. Y que sepas que dependiendo de la cultura de una tribu así podrás aspirar a unos métodos de trabajo u otros.
Mañana vamos con la parte dos de esta serie de post.
Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.
También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.
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Deja de postear libros que no tengo tiempo en la vida para leerlos todos! 😀
Me ha encantado el post, me parece que este tema da para muchísimo y tengo ganas de leer más del tema, a ver que nos cuentas :).
Mañana otro. Este libro merece Pau, total uno más… :-O!!!
Me encantó muy cierto y autorreflexivo, yo creía que donde trabajo estábamos en la etapa 1 (no quiero ni imaginar como sería el ambiente en esta etapa) pero la mayoría está en la etapa 2 (la estimación de 25% se me hace muy baja), yo siento que unos cuantos estamos en la 3 (me ha costado llegar aquí y estoy casi feliz) pero siento que nos falta un abismo entero para llegar a la 4, se me hace que una solución podría ser primero deshacerse de los elementos que irremediablemente no pasarán de la etapa 2 (alguna vez estuve aquí pero mejoré). La etapa 5 se me hace como el nerdvana, mmm no sé, el paraíso terrenal.
En las consultoras el panorama es este:
– los que no llevan mil años:
* etapa 1 (muerte andante, regalando tiempo con la esperanza de que se le reconozcan los derechos de los veteranos)
* etapa 4 (sólo sé que no sé que no sé nada pero el marketing de la empresa me ha lavado tanto el cerebro que le agradezco al destino la suerte de estar dentro)
* etapa 3 (después de la explotación sufrida gracias al lavado de cerebro practicado me doy cuenta, o mí psique me autoengaña para garantizar su supervivencia, de que aquí ninguno vale nada excepto yo)
* etapa 2 (es una variante de la anterior donde la psique ha sido completamente destruída)
– los que llevan mil años:
* etapa 1 (la vida es un asco absoluto, pero tengo tantísimos incentivos en mi contrato y tantas responsabilidades personales que bueno, las cosas podrían ser peor así que a pasar lo más desapercibido posible se ha dicho, y si aparece alguien menos mediocre ya lo quitaré de en medio destrozando su psique y su reputación)
* etapa 2 (si permanezco mucho más tiempo en la etapa 1 antes o después alguien se fijará en mí y me quitará de en medio a mí, no sé por dónde tirar porque no sé hacer nada o sé hacer cosas y me lo monto por mi cuenta)
* etapa 3 (a ver si puedo hacer el cambio dentro de la empresa, ya improvisaré el modo…??? Sí, mal comienzo)
Un amigo de juventud que terminó con matrícula de honor en su PFC. Me acuerdo de él en sus primeros años de ingeniería, entre ofendido y atónito de la educación de la gente. En unas prácticas le habían asignado un compañero, que ni corto ni perezoso se puso a hablar por teléfono en plena faena mientras se despedía de su interlocutor diciendo: te tengo que dejar que estoy haciendo unas prácticas y me han puesto con un retrasado. Pues de esos que apuntan maneras están llenas las empresas. Con el tiempo aprenden a camuflarse mejor, pero el que nace con mente obtusa con mente obtusa se desarrolla y curiosamente son los que más escalan. No sé cuál será el motivo, alguien me dijo recientemente que en esta vida no sobrevive ni el más fuerte ni el mejor, sino el que mejor se adapta. Al seguir sin entenderlo me puso otro símil: si echas una piedra y una mierda en el agua lo que se mantiene a flote es la mierda, será porque pesa menos.
Me acuerdo de mí en un trabajo. Tenía un compañero que era lo mejor que había dado no ya su madre sino la patria si me apuras (ahora, enlazaba procesos asíncronos con timeouts que ajustaba en función de la respuesta del servidor de desarrollo, a ver cómo tiraba eso instalado en cliente). Yo no conocía el framework de desarrollo. Jamás había trabajado con ese framework, cosa normal cuando estás empezando, no nace uno sabiéndolo todo. Ese compañero, como era un crack, era el encargado de instruirme. Pues tuve que buscar la API del framework en google, porque ni la url me dio. Pero vamos, tampoco distinguía el colega entre valores true y truthy así que pocas peras dan los olmos. Cuando me fui se despidió de mí con un: nosotros te hemos intentado ayudar. En ese momento comprendí que dentro de aquella persona habitaba más de una y la que se estaba despidiendo de mí no había trabajado conmigo nunca en todo el tiempo, supongo que la que se despedía era la parte de su ser encargada del networking. Es que integrar no es fácil.
Con esto quiero decir… Que la vida no es fácil. No es un tú sí, tú no y yo vaya por delante de las decisiones. Evolucionas por un lado, involucionado por otro, somos seres de múltiples inteligencias y pocos habrá de 10 en todas.
Para mí no sobra nadie, lo que falta es gestión eficaz de capacidades.
Interesantísimo.
Me hace pensar mucho acerca de qué pasa en las empresas en las que no todos los departamentos o equipos están en el mismo nivel de cultura de empresa.
Si las notas disonantes son individuos, está claro que acaban siendo expulsados. Pero si es un equipo potente el que quiere vivir una cultura de liderazgo y el resto de la empresa está en niveles inferiores, ¿cómo puede evolucionar esto?
¿La mayoría primitiva expulsa a todo el equipo que pretendía cambiar la empresa por completo? O se puede llegar a transformar una empresa desde un equipo? ¿Qué opináis?
Andreu, te doy mi opinión. A mí personalmente el tema de las tribus no me gusta, por las connotaciones gregarias que yo le veo y, que dependiendo de las circunstancias que rodean a la tribu, la pueden llevarla a desarrollar actitudes extremas para garantizar su supervivencia, sin calibrar las consecuencias sobre el ecosistema en el que subsisten (esto quizá un sociólogo pueda explicarlo mejor, yo hablo desde mi propio sentido común).
Por otra parte, creo que un equipo NO puede cambiar a una empresa, pero al revés sí. Un símil, en un cesto de fruta fresca, se pudre una ¿y qué pasa con el resto? De otra manera, en un cesto de fruta podrida, metes un grupito de fruta fresca ¿qué pasa? Coge ese grupo de fruta fresca, utiliza algunas para plantar y otras para comer ¿qué pasa? Que tienes un grupo de fruta pocha y un grupo de fruta fresca creciendo. Ahora tú tienes que comer ¿Qué comes?¿Fresca o pocha? Es obvio que elegirás sana. Pero si sólo hay fruta pocha tienes dos opciones, comerla o no, pero ambas opciones llevan al mismo desenlace.
¿Cómo lo ves tú?
Bueno, eso de la manzana podrida se usa mucho, pero no sé si siempre es aplicable. Está claro que, si un departamento quiere cambiar una empresa, tiene que tener el apoyo de la dirección de la empresa. Pero desearía que, solo con ese apoyo y gran determinación, sea posible cambiar ciertas inercias del resto de departamentos.
Sí, eso que comentas de cambiar la empresa desde la dirección a proposición de un departamento… Sigo sin verlo. Primero, el departamento ya puede ser el de I+D+I (eso si lo hay y, de haberlo, es un departamento real, que yo lo dudo, porque de haberlo habría guiado a la empresa antes de llegar a punto de deriva).
Si el departamento es un departamento cualquiera, por ejemplo, el tuyo o el mío (caso de pertenecer a la misma empresa), ¿qué departamento es el que tiene la visión de rumbo correcta?¿el tuyo?¿el mío? Yo creo que ninguno, porque la departamentación empresarial evita la visión de conjunto (al margen de las interferencias surgidas de la comunicación/relación formal que establece ese tipo de organización empresarial, toma en cuenta las interferencias producidas por las relaciones/comunicaciones no formales que se dan en cualquier agrupación de personas).
Añádele que la dirección no creo que suela tener mucha visión del ecosistema productivo, ni interno ni externo, sino que al delegar en departamentos la información que demandan es la relativa a rentabilidad operativa.
Pero es divagar, no tengo ni idea de cómo funcionan las actividades dentro de ninguna de las empresas en las que he trabajado ni tengo formación empresarial. Con lo cual mi opinión es simplemente una suposición a debatir.
Por todo lo anterior, yo soy pro agilidad, pero pyme, es que multinacional no lo veo.