Pages Menu
Categories Menu

Posted by on Abr 17, 2015 in General | 4 comments

¿Cómo deberían actuar los líderes ágiles?

Desde hace ya mucho tiempo en nuestra profesión nos llevamos preguntando cuál es la mejor manera de coordinar un equipo, de ayudar a la gente a sacar su máximo potencial y conseguir los objetivos planteados. Incluso también llevamos discutiendo mucho tiempo cuál es la mejor manera de implementar la agilidad en una empresa, ya que esto tiene una gran parte cultural (recuerda ¿Quieres saber por qué Scrum en tu empresa no está funcionando tan bien como debería? Parte 1: La importancia de las personas. y ¿Quieres saber por qué Scrum en tu empresa no está funcionando tan bien como debería? Parte 2: ¿Agilidad y Scrum son lo mismo?).

Personalmente he visto equipos que por su madurez han conseguido coordinarse, adoptar poco a poco agilidad y conseguir sus objetivos. Pero estos han sido muy pocos en número, menos de los que a mí me gustaría.

Normalmente lo que me suelo encontrar es que aunque por ejemplo Scrum diga que los equipos deben ser autoorganizados y multifuncionales, esto no es algo que pasa solo, de un día para otro. En muchas ocasiones, no todo el mundo sabe cómo actuar o está preparado para trabajar de esa manera, y necesita un empujón, que alguien vaya promoviendo en ellos ciertos comportamientos que al final lograrán que el equipo esté más cohesionado y pueda llegar a ser autoorganizado y multifuncional.

Bueno…¿Y cómo damos ese empujón a la gente? Hay veces, que dentro del propio equipo existe algún miembro, sin ningún rol específico, con gran capacidad de liderazgo, las cosas claras y ganas de llevar esta iniciativa. Ellos mismas se auto descubren al resto del equipo y se hacen respetar. En estos casos, lo más inteligente es ayudar a estas personas en lo que necesiten, pero que ellos sean los encargados de promover este cambio.

Otras veces eso no ocurre, y necesitamos un rol que pueda facilitar ese cambio. Últimamente en agilidad para esto ha tomado mucha importancia el rol de “Agile Coach”, alguien con una gran capacidad de liderazgo y gestión de personas, que se encarga de solucionar impedimentos, fomentar buenas actuaciones y promover que se adopten los valores y principios ágiles. También otras veces, es el Scrum Master (si utilizamos Scrum) el que se encarga de llevar estos aspectos.

Pero, para que estos roles consigan sus objetivos, ¿qué actitud deben tener? ¿Cómo debería ser su modelo de autoridad? Está claro que en agilidad se descarta el modelo jerárquico de mando y control (Javier comentó lo que es esto en Tipologías de equipos software (I) el equipo «Control y Mando»), en el que uno decía al resto cómo tenía que hacer las cosas. Personalmente, desecho ese modelo autoritario, incluso aunque el equipo atraviese una fase de transición de inmaduro a maduro hablando de agilidad y buenas prácticas (a no ser que ya no haya más remedio y se hayan intentado todas las opciones posibles).

En su lugar, a la hora de ver el papel de estos roles de liderazgo en los equipos ágiles, lo más habitual es hablar de:

1 – Agile Coach o Scrum Master como “sirvientes” del equipo, que es el “maestro”.

Esto se conoce como el término “Servant Leadership”. En muchos blogs, cursos, etc. ágiles, encontraréis que se usa este término. Digamos que el Scrum Master, Agile Coach, etc. debe servir al equipo, estar a su disposición.

SelfOrgTeam_9_0611_v2

Sé que la idea es buena, porque se pasa de tener a un jefe que manda a un líder que debe ayudar al equipo. Sin embargo, y personalmente, la metáfora de sirviente – maestro no me termina de convencer.

Para algunas situaciones esta metáfora puede ser muy útil, pero, ¿qué pasa si la gente actúa en una dirección cerrada, opuesta, con comportamientos tóxicos que no son buenos para el equipo? ¿Cómo yo, como sirviente, reoriento al equipo para cambiar su comportamiento, si no tengo autoridad ninguna? Y si tuviera autoridad, ¿cómo guío al equipo adecuadamente sin caer otra vez en un mando y control?

Para explicar eso, otros autores proponen otros modelos de liderazgo, como por ejemplo el de que esos roles actúen como “anfitrión” o incluso, fomentar que el liderazgo no sea de una única persona, sino de todo el equipo (cosa a la que me parece espectacular llegar, pero muy difícil).

2 – Agile Coach o Scrum Master como “anfitriones” del equipo 

Esta metáfora o modelo de liderazgo surgió hace poco, en 2014, a raíz de un libro de liderazgo (no ágil, liderazgo general) llamado Host – Six new roles of engagement, de Marc McKergow and Helen Bailey. Incluso hay una comunidad de gente detrás de este modelo.

Aquí estos roles se ven como el concepto de anfitrión de una fiesta: gente que recibe y entretiene a los invitados. Como anfitriones, tienen ciertas responsabilidades: crear un buen entorno para los invitados, ser parte del evento colaborando e integrándose con los invitados y ayudar a que lo pasen bien. Pero además, los anfitriones también tienen ciertos derechos: decidir quién viene y quién no, o incluso establecer una serie de normas y límites, asegurarse de que la gente los cumpla y si no tomar acciones en consecuencia, como echar a alguien de la fiesta por faltar el respeto a otra persona. Este último caso sí es una acción de mando y control, justificado por ser una actitud tóxica y extrema que daña al resto del equipo.

Además, los anfitriones confían en que los invitados participarán en el evento y se integrarán en lo que se está llevando a cabo entre todos.

host leadership

Leí este concepto aplicado a los equipos ágiles hace unos días, en este artículo, que profundiza mucho más en la idea y pone ejemplos.

Yo también pienso que esta metáfora es mucho más rica que la anterior y más clara y sencilla de transmitir, ya que hay una mezcla de ayudar al equipo, demandar ciertas normas de civismo y colaboración en el equipo, y autoridad en los casos tóxicos que puedan dañar al resto del mundo.

Terminando…

La realidad de los equipos no es tan sencilla como un dibujo, un esquema, pero para mí las metáforas ayudan mucho a transmitir a las personas cuál es la función de ciertos roles.

Por otro lado, no puedes ir en todos los casos con una misma actitud. Para mí el tema de liderar equipos, es cuestión de aprendizaje y comprensión, ya que cada día al lidiar con los proyectos te encuentras situaciones nuevas, gente completamente distinta, con lo que tienes que ir rectificando, y aprendiendo más y más, gracias al día a día de los equipos y su gente.

Por eso las personas y los equipos en general somos mundos tan interesantes e incomprendidos a la vez…

¿Tú que opinas?¿Cuál ha sido tu experiencia en situaciones parecidas, a la hora de liderar un equipo hacia “lo ágil” (multifuncional y autoorganizado)?

Ana M. del Carmen García Oterino

Ana M. del Carmen García Oterino

Ingeniera Software QA at BQ
https://www.linkedin.com/in/amgarciao

Apasionada por la calidad del software (procesos, producto y equipos) y buenas prácticas en general.

Especializada en testing, automatización de pruebas e integración continua.
Ana M. del Carmen García Oterino

4 Comments

  1. Yo hubiera usado ‘anfitrión’ como traducción para ‘host’, en lugar de ‘huésped’.

    • Mejor. Cambiado, gracias 🙂

  2. buenas, llevo muchos años coordinando-ordeno_mando-etc y desde hace un par de meses con un proyecto scrum. En resumen creo que sea con una metodología nueva o antigua el buen «lo que sea» debe ponerse en cada momento un gorro distinto; intento explicarme. Dependiendo del problema o momento del proyecto sumado a las personas que intervengan e incluso las circunstancias de esas personas en ese momento debe el «lo que sea» actuar y mostrarse de una manera distinta, la adecuada a esas circunstancias; a veces se debe de imponer suavemente, otras dejar fluir la autoorganización e iniciativas, etc.

  3. No has vivido el rol de lider como debe ser. Sigues soñando que el lider es el «papá» y como tal guía. Y solo desde esa posición se puede influir, que se le tenga respeto.
    Ok, es poco feliz la palabra «sirviente» pero en realidad es un facilitador, abre puertas, alcanza resultados, piensa en cual es el mejor camino y orienta,desde su posición de apoyo al exito del equipo. Desde «abajo» también se puede construir. El ego nos lo impide.

Post a Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Share This