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Sobre gestión del cambio y el verdadero cambio cultural Lean (Ágil)

NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) fue una planta de fabricación de automóviles en California, que tiene, como primer dato importante, la particularidad de fue una iniciativa conjunta de General Motors (EEUU) y Toyota (Japón). Toyota quería fabricar en EEUU y GM aprender de cómo lo hacía Toyota. NUMMI abrió en 1984 y cerró en 2010, para, posteriormente, reabrir bajo propiedad de Tesla Motors.​

Se cuentan un montón de historias sobre NUMMI, y es un popular caso de estudio sobre la implantación de Lean y gestión del cambio cultural. Se cuentan historias, sobre todo, relativas al choque cultural entre las maneras de trabajo en EEUU, las de GM, y las que se acabarían imponiendo, las Lean de Toyota.

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Hasta la llegada de los japoneses, los resultados de la antigua planta de GM se consideraban muy malos, de lo peor, con una reputación horrible, con huelgas salvajes, un ausentismo que superaba el 20% e incluso con sabotajes a la calidad.

Un tal Edgar Schein fue el encargado de cambiar  la “cultura corporativa”, cuya premisa era que no cambias la cultura al tratar de cambiar directamente la cultura. Schein propuso que la forma de cambiar la cultura era cambiar los datos observables, lo que se ve, lo que las personas hacen y cómo se comportan. Cualquier persona que desee cambiar una cultura necesita definir las acciones y los comportamientos que desea, y luego diseñar los procesos de trabajo necesarios para reforzar esos comportamientos.

El Andon

Un principio cultural clave de Toyota es la convicción de que todos los empleados tienen derecho a hacer bien su trabajo. Parte de ello es todo el mundo tiene la responsabilidad, y puede, encontrar problemas y hacer mejoras. Si la gerencia quiere que las personas tengan éxito por hacer bien su trabajo, que encuentren problemas y realicen mejoras, tiene la obligación de proporcionar los medios para hacerlo.

El mejor ejemplo de cómo se modificó la cultura en NUMMI fue la implantación del famoso sistema “stop-the-line”, también conocido como Andon. Un sistema por el cual cualquiera puede parar la cadena de montaje si detecta un error (no sólo un jefe o un responsable de calidad).

Para GM era impensable, para Toyota, no era negociable. El sistema Andon personifica la creencia y el compromiso de Toyota de desarrollar los medios para permitir a los empleados trabajar de una manera que “incorpore” la calidad dentro de sí mismos, dentro de su trabajo, no como algo externo.

GM cuestionó instalar el Andon, les daba miedo darle a aquellos trabajadores la potestad de poder parar la cadena de montaje, la visión de Toyota era totalmente diferente: No era darles la opción, era darles la obligación de detener la producción si encontraban un problema.

El cambio de cultura vino de dar los medios, y la seguridad, a los empleados para hacer bien su trabajo

Lo que cambió la cultura en NUMMI no fue una noción abstracta de “cultura”. Lo que cambió la cultura fue darles a los empleados, a ellos, los medios para que pudieran hacer su trabajo con éxito. Y la confianza para poder hacerlo, lo cual me recuerda mucho a aquello del Anzeneering que te conté en su día, con toques de auto-organización.

El Andon es solo un ejemplo de cómo actuar frente a los problemas: Cuál es la actitud hacia ellos, qué hacemos cuando los encontramos. El Andon es exponer los problemas, no ocultarlos y dar la confianza de exponer un problema.

El verdadero cambio Lean

El famoso Lean de Toyota está diseñado para facilitar la visualización de problemas, resolverlos fácilmente y aprender de los errores. Que aprender de los errores sea fácil significa cambiar nuestra actitud hacia ellos… Ese es el verdadero cambio Lean.

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