— ¿En qué me equivoco? Pienso como muchos otros directores.
—¡Justamente!
—¿Qué quiere usted decir? —empiezo a sentirme incómodo y ofendido.
—Alex, si es usted «como muchos otros» —dice recalcando mis propias palabras— es que ha aceptado un montón de cosas sin preguntarse si son correctas o no. Luego, realmente, usted no está usando la cabeza, sino la rutina.
— La Meta.
Sobre la importancia de que frente a un cambio, frente a incorporar un nueva buena práctica, un nuevo modelo de trabajo, otra estructura de equipos, una cultura ágil, etc., la importancia de que reflexiones antes, o mientras, sobre “por qué”, cuál es la razón real para el cambio, ya te he hablado alguna vez, por ejemplo en 2013 en si no tienes claro “por qué” estás implantando una práctica TI, probablemente metas la pata, y en pocos meses dejes de usarla o en 2015, en La meta, la teoría de las restricciones, agilidad y testing (cuando hablamos del libro al que pertenece el diálogo que abre este post).
Tener claros los beneficios de fondo, las razones, por qué el cambio, es imprescindible para guiarte en el camino, saber si vas bien o mal, y evitarte caer en hacer las cosas “porque otros las hacen”, “porque está de moda”, o incluso en un “no sé por qué lo hacemos”.
Cuando pienses en las razones de fondo para cambiar o mejorar, te pueden venir cosas particulares a tu contexto y situación, o aspectos más generales, más comunes, como el aumento de la felicidad en el ámbito laboral, más cuantitativos, cómo aumentar la rentabilidad, o no dejar que la competencia te pase por encima, o, incluso, convertirte en el líder de tu sector.
Y, quizá a un nivel de detalle menor, tras alguno de las anteriores grandes razones, te quiero dejar algo más para complementar esa meditación sobre “por qué”: todo lo que implantes y mejores que elimine desperdicio.
Eso del desperdicio (waste de manera general, si bien hay muchos subtipos), fue una de las principales aportaciones de Taiichi Ohno (1912 – 1990), el artífice del Lean, quien introdujo el principio fundamental de que las mejoras y la manera de trabajar debían eliminar desperdicios: todo aquello innecesario, todo de lo que se puede prescindir, todo aquello que no aporta valor, todo lo que frena tu objetivo final (felicidad, rentabilidad, liderazgo del sector, etc.). Y, aplicado a tecnología, en el libro, “Lean Software Development” Mary y Tom Poppendieck incluyeron entre los siete principios del Lean Software… eliminar desperdicios.
Dicho lo anterior, yo que tú me pondría a analizar desperdicios a tu alrededor. Cosas, prácticas, conductas, que hay ahí de siempre, que se oponen a tu objetivo final (felicidad, rentabilidad, liderazgo del sector, etc.), a que sea lo más fuerte posible.
En ese análisis cada uno encontrará los suyos, pero déjame que, después de haber visto muchos desperdicios en muchos sitios, te pase una lista de algunos clásicos, para empezar…
- Interrupciones, que provocan cambios de contexto, dejar lo que alguien está haciendo para caer en el desperdicio que supone volver a concentrarse en esa tarea que dejaste al ser interrumpido.
- Múltiples prioridades, similar al anterior, muchas cosas abiertas a la vez, poco cerrado, desperdicios por cambios de contexto, dejar algo, volver a retomarlo después.
- Complejidad, modelos de trabajo complicados en exceso, gestión de “proyectos” complicada, que lleva el desperdicio de tener que aprender algo que quizá no era necesario.
- Olvidar la calidad, deuda técnica, malas prácticas, que con el tiempo aparecerán, y tocará arreglarlas a destiempo, con prisas, cuando ya nadie recuerda cómo funcionan esas partes, por qué están ahí… desperdicio.
- Documentación, que no era necesaria, que nadie lee, de la que nadie se fía.
- Centralizar ciertas decisiones, workflows, que crean complejidad, cuellos de botella, hasta que pasan por cierto protocolo de decisión, por cierta burocracia.
Si sigo con la lista podría sobrepasar ampliamente la extensión que me auto-impongo para un post. Sólo pretendía dejarte la idea de que te plantees por qué y qué desperdicio está frenando tu objetivo. Estoy seguro que no te será difícil identificar todos esos desperdicios.
Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.
También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.
- Las 3 matrices de priorización Ágil - 19 octubre, 2023
- Etapas del Agile Product Management - 12 octubre, 2023
- Agile Product Management: DINÁMICA «Árbol Solución Oportunidad» + «Valores Esperados» - 5 octubre, 2023
A) la entrada del blog me trae a George S. Patton dijo: “Si todo el mundo piensa lo mismo, entonces alguien no está pensando.”
B) y poco más adelante cuando aparece «eliminar desperdicio» me viene a la cabeza burocracia, que tarde o temprano siempre todos tenemos en la punta de la lengua y en este artículo para mi alegría aparece casi al final
y me alegro de que salga ya que como trabajador público odio la burocracia 4.0
me explico con la RAE
Burocracia
Del fr. bureaucratie, y este de bureau ‘oficina, escritorio’ y -cratie ‘-cracia’.
1. f. Organización regulada por normas que establecen un orden racional para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios.
2. f. Conjunto de los servidores públicos.
3. f. Influencia excesiva de los funcionarios en los asuntos públicos.
4. f. Administración ineficiente a causa del papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas.
La burocracia 1.0 es la guay y necesaria
¿a que nadie diría que para operarse más rápido se salta las pruebas preoperatorias?
tal vez cuando se habla de adelgazar las jerarquías y pasos en procedimientos, antes habría que hablar de adelgazar leyes y reglamentos
C) con todo esto solo quiero expresar mi conformidad con el artículo a la vez que insistir en que las podas se hacen en cierta época del año y en ciertas partes de la planta 🙂
¿listos para la burocracia 5.0?
gracias
saludos