Puede que no haya sido suficiente que cualquier estudio o estadística diga que entre los principales y primeros factores de éxito para lograr un cambio en la manera de trabajar, llámalo transformación ágil, está el que el cambio venga liderado y cuente con el “apoyo de la dirección”.
Puede que no haya sido suficiente que lo diga el “The 2015 State of Scrum Report”, la encuesta que recoge datos de 5000 participantes. O que lo diga la encuesta de Version One (¿Cuál es el estado de la agilidad a nivel mundial? 9th State of Agile Survey).
Tampoco hace falta tirar de fríos estudios estadísticos que recogen opiniones, generalmente, de gente en países lejanos. Por ejemplo, si hablas con los 233 warriors, de 233 Grados de TI, y les preguntas sobre cómo van sus proyectos de trasformación ágil en empresas grandes o muy grandes te contarán como el éxito y el avance va ligado al apoyo que cada dirección le da a dicho cambio.
Será por aquello de que el apoyo de la dirección no es tan abundante como se desearía, que Henrik Kniberg titulo a su popular libro como “Scrum y XP desde las trincheras”, explicitando desde el título el como muchas veces la gente que en el día a día trabajaba en desarrollo acababa tirando de la implantación ágil “desde la trinchera”.
La trinchera tiene su épica, pero para ganar una guerra, sobre todo si es grande, hace falta más que una trinchera. Y hace falta más que un modelo como SAFE, conocer Scrum o nombrar Product Owners. Hace falta apoyo y fe de la dirección.
Porque, como ya hemos contado decenas de veces aquí (El jinete sin cabeza, agilidad sin negocio y ¿desarrollo ágil o has agilizado el desarrollo? o No somos una empresa de software, no necesitamos agilidad, es imposible y otras excusas clásicas para no moverse) la agilidad ya no es sólo desarrollo… es negocio.
Y es que son demasiadas, y demasiado profundas, las cosas que hay que cambiar en una empresa grande, para actualizar sus procesos de trabajo tradicionales, como para dejar todo en las manos de desarrollo.
Partir de una organización departamentalizada, con el departamento de negocio, de desarrollo, de pruebas, de operaciones, que incluso pueden estar externalizados bajo complejos contratos, y empezar a tener equipos multifuncionales, que agrupen a los diferentes roles necesarios para lograr transformar una idea de negocio en un servicio a disposición de los usuarios, basado en tecnología, por poner un ejemplo de muchos, es algo que va más allá de las competencias y posibilidades de un equipo de desarrollo.
Así que está bien conocer modelos, frameworks, metodologías, etc., pero por encima de ello, hay algo que muchos de esos modelos no cuentan, o no lo dejan tan claro: sin apoyo de la dirección, y compromiso de la misma, raro es que la agilidad vaya más allá de la trinchera.
Primera vez que me tocó hacer una gestión Ágil en una empresa... año 2001. Desde entonces he trabajado en, o para, más de 90. Y he formado a más de 2000 alumnos.
También soy profe de la Universidad Rey Juan Carlos.
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Buenas tardes Javier, estoy de acuerdo contigo, los cambios en las organizaciones no se terminan de consolidar si los directivos no los apoyan o impulsan, las instituciones públicas son un buen ejemplo, implantar una aplicación administrativa que puede traer beneficios, no se logra, porque no cuente con el respaldo de las máximas autoridades.
Agradecido por compartir tus conocimientos y experiencias.
Rafael Martín Caraballo
Caracas-Venezuela